股神巴菲特曾玩笑称：“有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次好市多的优点，而我说，先杀了我吧！”

有一种说法称，“好市多（Costco）是芒格想带进坟墓的公司”，芒格每隔一段时间就会忍不住跳出来讲Costco。其实，早在2000年以前，市场尚未注意到Costco时，巴菲特执掌的伯克希尔公司已经开始买入Costco的股票。

Costco的股价在近十年稳步上长，大幅跑赢同业超市沃尔玛。2018年1月29日，Costco的股价达到199.88创历史新高，较十年前大幅上涨超过200%。下面，我们就来看看备受瞩目的Costco有何不同。

数据来源：东方财富，韬映资本整理

两大特色

会员制

成立于1983年的Costco，已经成为仅次于沃尔玛的美国第二大零售商。与其他大型超市最大的不同在于Costco实行的会员制，只有会员或者会员额外带的消费者才能进入消费。

Costco的会员分为Executive Member、Business Member和Gold Member。在美国和加拿大，Executive Member的年费为120美元；Business Member和Gold Member为60美元。相比于其他会员，Executive Member可以享受一年内销售金额2%，最多不超过1000美元的返现，以及其他一些优惠。也就是说，如果ExecutiveMember一年之内在Costco消费超过6000美元，返现就可以抵扣会员费。

来源：Costco Annual Report, 2017，韬映资本整理

Costco 不仅会员数量稳定攀升，续卡率也是高得惊人。2017年会员数量一举突破9000万，2011年以来年增长率一直保持在4%-8%之间。更让人难以相信的是，多年来Costco在美国和加拿大的会员续费率高达90%左右，全球续费率也常年保持在85%以上。

来源：Costco Annual Report, 2013-2017，韬映资本整理

仓储式

如果你是第一次进入Costco，相信一定会被眼前堆积起来的巨大体量的商品所震撼。Costco的全称就是Costco wholesale，即批发商店，中文称为“仓储式卖场”，也就是说卖场即仓库。

正因为仓储式的定位，Costco的产品都是大包装，连购物车都是大号。Costco的目标客户从来不是单身未婚青年，而是有一定人口和收入基础的中产阶级家庭和中小企业。这也迎合了西方国家的消费习惯，即采购一次就可以满足一家人一周的日常需求。

与传统超市“大而全”的策略不同，Costco的特色是精选商品，每个品类只精选2-3个品牌，其中还包括不少自有品牌。这种策略不仅治愈了消费者的选择困难症，节约了购物时间，而且可以保证产品的高质量和高性价比，让消费者买得放心。

“精选品牌+大包装”的运营模式，让Costco有了很强的议价能力和很快的周转率，能够以较低的价格拿到高质量的商品；而物美价廉的商品激发了消费者更多的购买欲望，进一步提高Costco的议价能力和周转率，从而形成良性循环。

| 近乎荒谬的最大化或最小化

对比店铺数量、会员数量以及营业收入（排除油价及汇率的影响后）的增长率，我们发现近几年Costco保持着高效的扩张效率。

来源：Costco Annual Report, 2013-2017

在零售行业整体饱和的背景下，是什么让Costco在同行业中脱颖而出？芒果曾表示，我们发现那些在生意中优胜的“系统”往往有些变量被近乎荒谬地最大化或者最小化 ---- 比如Costco的打折仓储店。下面，我们具体看看Costco有哪些近乎荒谬的财务和运营指标。

极低毛利率

传统的零售业总希望尽可能获取消费者剩余，追求毛利率增长。而Costco却是一股清流，其核心价值就是低价优质，致力于最大限度地增加会员的消费者剩余。也就是说，同样的商品，Costco的价格更低；同价的商品，Costco的品质更优；同样的购物时间，在Costco买得更多、更快、更全、更无后顾之忧。

相比于沃尔玛高达25%的毛利率，Costco的毛利率常年控制在11%左右。有传闻称，Costco藏着一个神秘数字——14%，任何商品毛利率一旦超过14%就必须向CEO汇报，再经董事会批准。

来源：CostcoAnnual Report, 2013-2017，东方财富网，韬映资本整理

Costco主动将所售商品维持在平价，使销售产品的利润降到极低，只要毛利能大致抵消日常运营费用即可。而会员费才是Costco盈利的主力，无论是低价优质的商品，还是高质量的客户服务都是吸引更多目标人群成为会员的手段和途径。

最小化运营成本、超低SKU、超快周转率

极低毛利率能够持续运转的秘诀在于健康的运营模式和最小化运营成本。Costco通过提高营业收入，使得边际成本递减，规模经济效应愈发明显，最终提高盈利能力。

首先，由于采购的商品类别少且数量大，Costco具有极强的议价能力，能够从供应商处获得最优的价格；另外，Costco还拥有大量自有品牌，能够进一步控制成本。

其次，仓储式的购物场景和极精简的商品类别，让Costco拥有极低的库存和极快的周转率，利于提高资产运作效率并降低经营成本。2017年年报显示，Costco每个超市的平均SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）为3800左右，而沃尔玛的SKU平均高达20000。另外，Costco的库存周转天数大约为30天左右，远远低于Walmart的44天。

来源：东方财富网，韬映资本整理

最后，由于仓储式卖场销量较大且多数店铺远离中心区，需要消费者驾车前往，Costco的平均营业时间为70小时/周，低于零售业平均水平。而大包装、种类少的购物模式对导购和理货员需求更少，降低了Costco的人力成本。

超好客户体验

前面已经提到，Costco主要的盈利来自会员费，除了低价优质的商品外，良好的客户体验也是吸引消费者加入会员和续费的重要途径。

Costco的客户服务是出了名的好，其中被会员广为称赞的当属无理由、无时间限制退款。除了烟酒、钻石等特定商品外，Costco都可以为客户办理退款，这也让客户购物没有了后顾之忧。

买了食物尝完觉得不好吃，退货；买了日用品拆封后发现不好用或者质量有问题，退货；收据弄丢了，退货；买完东西后发现降价了，退差价。据说，曾经有人拿着四五年前买的衣服去退货，理由是不喜欢，而且没有了当年的收据，但Costco的前台核实了消费记录后，还是把衣服给这个客人退了。

除了无理由退款外，Costco的配套设施绝对是一流的，包括加油站、药店、眼镜店、饮食区、助听器店等，来购物的会员都可以低价享受这些设施。由于Costco提供低价加油服务以及海外市场的逐步扩大，油价与汇率波动成为影响其营业收入的主要不可控因素。

| Costco在中国

奏响入华三部曲

2017年，Costco确定将在上海开设中国大陆首店。Costco官方透露，未来进驻上海的实体店将采用会员制模式，既有整件销售，也有单品销售。有消息称，Costco或将在上海的浦东和虹桥选址，也可能同时开两家店，预计会在2019年开业，但尚未获官方认可。

“天猫国际－天猫－实体店”是Costco的入华三部曲。2014年，Costco借中国跨境电商的红利先是在天猫国际上开店，但受限于跨境物流通路等因素，其销售品类比较少且几乎都是食品。官方确认将在上海开实体店之后，Costco旗舰店正式入驻天猫。其品类目前包括生活用品、数码家电、户外运动、母婴、玩具、酒类箱包、服饰、个护美妆、食品等，后续还会扩展生鲜、家电、家具、生活用品、红酒等优势品类。

玩转中国？任重道远

在美国，Costco以“会员制+低毛利”模式成为仅次于沃尔玛的第二大零售商，但在中国Costco能否成功复制其盈利模式，玩转大陆市场？

随着中国经济增长和居民收入提高，消费升级成为必然趋势。人们越来越重视服务体验，更愿意为那些提高生活品质以及与精神需求产生共鸣的产品和服务付费。Costco定位于中产阶级家庭、产品低价质优且客户体验极佳，这与消费升级的大趋势十分吻合，长远来看在中国大陆市场空间很大。

但是，由于中西方的消费理念、生活饮食习惯等不尽相同，Costco实体店入华也存在一定风险和隐忧。

第一，Costco的会员制能否大范围推广？Costco的会员制与中国传统消费理念存在较大差异。中国居民传统的消费模式多数是为看得见摸得着的产品或服务付费，要么是先购物后付费（像传统超市或商场），要么是付费后分期享受服务（如健身房、美容院等），而Costco的会员费仅仅是为了获得购物资格，为看不见的服务买单，这种消费模式被中国居民接受仍需一定时间。

第二，Costco的核心价值“低价优质”能否成功复制？前面我们已经说过，Costco能做到低价主要是其仓储式大包装的购物场景以及较低的运营成本，但这些在中国目前的情况来看都较难实现，主要源于以下几点：1）美国加拿大的大家庭、大房子、大冰箱和汽车在中国大陆并没有那么普及，家庭大批量采购需求不大，所以很少有人愿意驱车半小时去逛超市；2）中国饮食文化博大精深，不仅精通煎炒烹炸，而且对食材的新鲜度要求很高，这与Costco主打的大包装冷冻食品并不匹配；3）仓储式购物对场地的面积、承重等性能有特殊需求，Costco在美国加拿大多为自建超市，而中国地价相对较贵，运营成本将会更高；4）要保证产品优质，就要卖和美国Costco一样的商品，但物流费、税费以及其它中国特色成本，让这种模式很难做到低价。

总而言之，Costco在全球范围的成功不可否认，但是在消费市场相对饱和且消费理念相差甚远的中国，Costco要想要落地生根，依然任重道远。

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